奇亿搅拌机采购不锈钢管有一定的技术要求，一味压低采购价格，问

前不久，某公司将一位采购员提升为供应链业务经理。没过多久，就听到这位经理到处宣扬，他将一些零件从一家供应商转移到另一家，价格降低了多少幅度，每年能节省采购成本多少幅度。他还准备调整整个供应商群，奇亿搅拌机将节省采购成本多少幅度。新官上任三把火，本来也没什么值得非议的，但其方式和方法却值得商榷。

 

首先来看看这位经理的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新进行询价，这样的方法当然会得到好的价钱。但是他忘了，原供应商还有很多其它的零件在该公司使用，用量很低但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问供应商在亏本，只能靠那些大用量的零件来弥补。

 

调整的直接结果是供应商的整体盈利大幅下降，奇亿用户注册该公司成为他们不盈利或少盈利的客户，其经营重心转移到其它更盈利的客户，导致供应商对该公司的按时交货率、质量和服务水平大幅降低。比如在新经理上任之前，所有供应商的季度按时交货率都在96%以上；而上任后没几个月，有好几家供应商的按时交货率均已跌破90%。

 

其次，就是供应商对该公司失去信任。以前负责机箱制造商的供应链经理在接手这一块业务时发现，几个主要供应商基本处于亏本的状态：一方面是因为整体经济低迷，另一方面由于多年来赤裸裸的压价。结果导致供应商既没经济能力、也没有动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手，这样直接影响公司开发新产品。

 

为提高供应商服务的积极性，前任经理采取的政策是：新零件在开发阶段经过一轮竞价后，进入量产阶段不再进行第二轮竞价。这样，供应商就不用担心辛辛苦苦帮助开发的成果转入到竞争对手手中，因此在开发阶段都非常乐意投入工程技术支持，对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员，随时提供技术支持。新的供应链业务经理进行第二轮竞价，打破了这一政策的连续性，直接破坏了买卖双方的信任基础。

 

更典型的一个例子是，有一家供应商的部件没法转移给其它供应商来做，因为这组零件对最终产品的性能影响很大，更换供应商的风险大，需要重新进行供应商资格认证，而产品设计部门不愿花费时间和承担风险。那该怎么办？这位新上任的供应链经理采用了强势态度对待现有供应商：不管怎么样，降价15%，至于怎么降，那是供应商自己的事。

 

供应商没法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料镍的价格在一年内翻了两倍(见下图)，该供应商已经多次提出涨价要求。材料利用率上也没潜力可挖，因为供应商已经是多个零件一起加工，边角料的浪费也已经降到了最低。于是，找便宜材料成了供应商生存的唯一出路。